Spesso mi trovo in situazioni in cui la parola d’ordine e’ vendere. Non importa come e a chi ma l’importante e’ non ritrovarsi con camere vuote.

Questo perchè una camera non venduta oggi e’ comunque un costo quindi meglio incassare poco ma incassare comunque.

Supponendo che sia d’accordo con questa strategia volta al suicidio vendere al costo mi garantisce piena occupazione 365 giorni all’anno o mi diminuisce solo  l’adr mi aumenta in maniera ininfluente il revpar e mi aumenta i costi?

Questo modo di fare revenue non mi ha mai trovato d’accordo e grazie a Dio con il tempo mi sono resa conto a non essere l’unica ad andare controcorrente.

Partiamo da una considerazione: la mia clientela che valore attribuisce al mio albergo?

Data una base di 50 quanti credono che questo valore sia sottostimato, equo e sovrastimato?

La percentuale che trova questo valore sottostimato e’ il segmento della mia potenziale clientela su cui lavorare?

Ed il segmento di clientela che reputa il mio prezzo equo perchè non mi da piena occupazione?

Ed infine chi lo reputa sovrastimato e’ perchè  fa una mera comparazione con i miei competitors?

Rispondere a queste tre semplici domande non e’ facile ma e’ la base da cui partire.

Poi bisogna avere il coraggio di fare delle scelte e l’umiltà di cambiarle in corso d’opera se i numeri non ci danno ragione.

Ma se i numeri ci dicono che nonostante un decremento dell’occupazione il revpar aumenta (e i costi diminuiscono) vuol dire che sono sulla strada giusta.

Che c’e’ ancora tantissimo da fare ma che vendere per vendere continuo a farlo fare agli altri.

Quando ho iniziato ad approfondire le mie conoscenze di revenue (parliamo di più di 10 anni fa) oltre a riempirmi casa di libri e pubblicazioni ho cercato vari corsi che mi dessero l’opportunità di apprendere qualcosa di diverso da quello che già sapevo. Ne ho fatti diversi in Italia ed all’Estero e più spendevo soldi più mi rendevo conto che ognuno mi dava solo piccoli input in più. E così parlando con alcuni colleghi che avevano fatto più o meno il mio percorso abbiamo deciso di metterci insieme per fare il primo corso che andasse veramente a fondo in questo campo e che desse basi solide di lavoro.

Dal 22 al 26 febbraio l’AIRM farà questo primo corso. Credo sia un’opportunità davvero unica per chi vuole fare la differenza e non vuole più solo chiacchiere.

http://www.corsorevenue.it/#corso

Qualche giorno fa mi sono soffermata a parlare dei servizi alberghieri e di come questi possono fare la differenza.

Riuscire a costruire una gamma di tariffe che soddisfino le più piccole esigenze dei nostri clienti e’ importante, ma al di la di puri calcoli matematici, cio’ che rende un albergo veramente unico e’ la professionalità del personale che lo compone.

E per professionalità intendo la capacità di ogni risorsa di dare il meglio nel suo ruolo.

Purtroppo a fronte di tante belle parole scritte nelle brochure degli alberghi in cui si sottolinea l’immagine della struttura, il cliente spesso di fatto si ritrova di fronte a receptionist che fanno i caffe’o vanno a sistemare una televisione che non vuole funzionare o a pochi camerieri che si ritrovano a dovere gestire notevoli quantità di clienti.

E allora mi domando: e’ questa l’immagine che vogliamo trasferire ai clienti? Quella di una struttura poco organizzata che lesina sul costo di un barista, di un cameriere o di un manutentore?

La risposta comune di molti albergatori a questa carenza strutturale di personale e’ che “alla fine per quello che si fa una persona in più non si ripaga”

Ma ci siamo mai chiesti se quello che si fa  e’ proprio dovuto al fatto di non avere una persona predisposta in quel ruolo?

Il fatto che in un albergo tutti devono sapere un po’ di tutto non vuol dire che tutti devono fare tutto.

E’ sminuente per il receptionist che si ritrova a barcamenarsi fra caffè, telefono che squilla, check in.

E’ sminuente per il cameriere che lascia in balia di se stesso il cliente e non lo segue come vorrebbe.

Eppure questa consuetudine comune di rendere gli addetti ai vari reparti  dei tuttologhi non cambia che l’albergo sia 3, 4 o 5 stelle.

E ci stupiamo quando il cliente scrive che il servizio “lascia un po’ a desiderare”

Le nostre risorse sono un tesoro inestimabile. Lasciamole fare il loro.

Un albergo e’ fatto si di camere, ma soprattutto di sorrisi ed armonia.

E’ quella che il cliente percepisce quando entra, ed è quella che gli rimane come ricordo quando esce.

In una fase di mercato in cui ormai tutti gli alberghi si equivalgono a livello di pulizia e di offerta di camere,ciò che veramente fa la differenza e’ la qualità e la quantità dei servizi offerti.

Quantificare  monetariamente una serie di servizi fino ad oggi da molti dati inclusi non e’ semplice.

E questo per due motivi: dalla parte dell’albergatore non avere dato importanza a ciò che si offriva diventa estremamente limitante ed imbarazzante in quanto si rende conto di avere perso una notevole fetta di ricavi, dalla parte del cliente dovere pagare per avere dei servizi che molti ancora danno inclusi sembra ingiusto e non equo.

Come risolvere allora questa situazione estremamente delicata per fare uscire entrambe le parti comunque soddisfatte?

Prima di essere albergatori, revenue,marketing o quant’altro vediamo di capire i vari tipi di clienti della nostra struttura e poniamoci la domanda di cosa ognuno di loro si aspetta o vorrebbe da noi.

Per fare un esempio molto banale pensiamo al commercialista che calibra il suo onorario in base al numero di scritture contabili, al numero di consulenze,ecc.

A questo punto cerchiamo di diversificare la nostra offerta tariffaria in base alla tipologia del nostro cliente, al canale con cui fa le sue prenotazioni, e in base alla booking windows.

Qualcuno si chiederà perche’ anche in base al canale.

Pensiamo al cliente che prenota con lo smartphone tramite Ota o sito ufficiale mentre e’ in macchina. Ha poco tempo e necessita di informazioni chiare e concise per scegliere in rapidità la soluzione ottimale.

Ha già scelto la rosa di alberghi prenotabili magari in base a quella che lui reputa il voto minimo complessivo della struttura, deve solo decidere cosa gli interessa come servizi aggiuntivi (colazione, frigobar,area fitness, spa e quant’altro).

Che e’ insonorizzata se lo aspetta, che ci sia la tv pure, anche che il materasso sia comodo, figuriamoci il bagno….. non perdiamoci ad elencare tutta la serie di dotazioni della camera. Lui non ha voglia e tempo per leggere.  Vuole solo capire bene cosa c’e’ e cosa non c’e’ e decidere liberamente ed in rapidità in base alle sue esigenze.

Per il cliente che arriva alle otto di sera e parte alle 5 del mattino non interessa la colazione o la spa, magari solo un menù easy serale eventualmente servito in camera, o un’area in cui leggersi tranquillamente un libro o il giornale.

Diversifichiamo l’offerta trasmettiamola in maniera chiara, creiamo pagine di descrizione solo x chi le vuole leggere e saremo soddisfatti entrambi: albergatore e cliente.

Non so se vi ricordate un proverbio molto comune che era il favorito dai miei insegnanti: “Chi non ha testa ha gambe”

Ai tempi pensavo che il suo significato fosse abbastanza ovvio… se non riesco a raggiungere un risultato con il ragionamento provo  in un altro modo.

Negli anni mi sono resa conto di quanto il suo significato fosse molto più profondo.

Spesso infatti il non volere seguire la strada corretta  porta ad adottare scorciatoie senza renderci conto del loro rischio e degli effetti collaterali.

Molti penseranno che cosa c’entra questo discorso con revenue e hotel…

Lo spiego subito con un esempio. E’ mai capitato a qualcuno di voi, dopo avere analizzato i dati e avere studiato una strategia di vedere stravolgere la propria pianificazione dai vostri superiori o dalla proprietà?

Il cosiddetto comportamento di pancia della direzione… quello dove invece di seguire una pianificazione vengono cambiate le tariffe a caso.

Un esempio banale? Abbassare le tariffe credendo che la bassa occupazione sia solo una questione di prezzo o alzare le tariffe a prezzi improponibili solo perche’ un evento sicuramente porterà la mia struttura alla piena occupazione, passando così da un giorno all’altro da 60 a 400 euro con una facilità disarmante.

Il risultato? un effetto yoyo capace solo di indispettire i nostri clienti che, sentendosi  trattati da stupidi, ci faranno scontare  questo atteggiamento caricandolo anche degli interessi.

Troppe strutture lavorano di pancia e spesso a nulla serve ricordare loro che non e’ il risultato economico immediato che conta, ma quello che si raggiunge e si consolida nel tempo.

Alla fine a vincere una battaglia siamo bravi tutti  ma e’ vincere la guerra ciò che ci rende forti.

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Vorrei porre l’attenzione su un articolo letto qualche giorno fa.

Secondo una stima fatta recentemente negli Stati Uniti entro il 2019 il mercato della Business Analytics varrà circa 70 milioni di dollari.

Questo perchè oggi sempre più aziende chiedono strumenti per analizzare ogni fattore che influenza il mercato, dall’enorme quantità di dati generata giornalmente dai clienti ai processi di business, per cercare di ridurre gli errori sulle decisioni, ottimizzare i costi delle operazioni, ma soprattutto per dare ai clienti il miglior servizio.

Tristemente questa ricerca di software sofisticati non va di pari passo con la ricerca di persone qualificate, persone cioè in grado di avere quello che e’ il giusto mix di capacità: attitudini matematiche e statistiche, conoscenza di strumenti di programmazione, elevate attitudini alla comprensione ed analisi del business.

Questa grossa carenza e’ più che mai evidente nel settore alberghiero, dove purtroppo anche le grosse compagnie (eccezion fatta per poche come la Disney, Marriot, Sheraton e poche altre) non si distinguono. A fronte di grossi investimenti in sistemi di BI e CRM non segue una forte attenzione su persone di talento, in grado cioè di estrarre i “giusti dati” dalla tecnologia messa a disposizione.

Oggi le persone che escono da Master di livello come la Luiss e la Bocconi, per lo più vengono impiegate in aziende di alta finanza e di tecnologia, unici settori in cui qualcosa si sta muovendo.

Se poi analizziamo la stragrande maggioranza della nostra realtà alberghiera per lo più indipendente, le persone preposte al revenue difficilmente sono in grado di utilizzare modelli ARIMA, costruire o analizzare curve, scegliere ed applicare modelli predittivi.

E questo perchè senza nulla togliere alle capacità del front office o dell’ufficio booking, il personale addetto al revenue proviene da avanzamenti di carriera da questi reparti senza un’adeguata formazione.

Vorrei invitarvi a leggere questo articolo

https://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century/

da cui mi sono permessa di estrapolare una mia personale visione di chi per me  e’ un revenue manager di talento:

“… una persona che pur affrontando limitazioni tecniche, non permette che queste limitazioni gli impediscano di trovare altre soluzioni, continua a cercare e scoprire nuovi modelli per implementare il business ed ha quella creatività e capacità di interpretare i dati che gli permette di vedere ciò che altri non vedono e di rendere tutto più semplice e chiaro. Un ibrido tra un hacker di dati, un analista, un comunicatore ed un grande consigliere”

Mi capita spesso di confrontarmi con albergatori ed altrettanto spesso mi capita di rendermi conto di quante pratiche vengano messe in atto in maniera distruttiva.

Parlo di pacchetti, tariffe last minute, sconti su notti aggiuntive  e via discorrendo.

Tutte tecniche che se a monte hanno un’attenta analisi possono portare a dei benefici ma che se, come spesso vedo, sono “sparate a caso” per tentare di riempire l’albergo hanno l’effetto diametralmente opposto.

Ed alla mia domanda sul perchè la risposta più usata e’: “sto facendo una politica aggressiva, meglio una stanza piena ad una tariffa che comunque mi copre i costi fissi che una vuota che comunque e’ un costo e basta e poi guardi vede il mio competitor che tariffe applica?….come può notare non sono uno sprovveduto, anche io ne so di revenue”

No questo non e’ revenue. In un contesto dove la miglior strategia che sappiamo attuare e’ quella di controllare “l’erba del vicino” questa diventa solo una politica al massacro.

Se imparassimo ad analizzare  i nostri dati interni con la stessa bravura con cui analizziamo le recensioni riusciremmo a pianificare occupazione e tariffe compreso le last minute che non diventerebbero un’abitudine (ormai conosciuta anche dai nostri clienti…”ho visto che avete abbassato di 15 euro… siete vuoti vero?)

Certo non e’ semplice ma incominciamo a prendere confidenza con modelli matematici che mi permettono di prevedere la mia domanda futura e la mia domanda potenziale, valutiamo le tariffe da applicare, massimizziamo i nostri giorni buoni ed anzichè buttare giù le tariffe in quelli meno buoni  garantiamo ai nostri clienti la migliore opportunità in base ai nostri servizi implementando strategie di marketing mirate.

Revenue non e’ decidere di alzare o abbassare una tariffa una settimana o peggio ancora un giorno prima, perchè già precedentemente avevamo previsto il flusso di domanda e abbiamo gìa attuato, eventualmente corretto e rimodellato le tariffe per avere il migliore rientro economico.

I nostri dati sono una risorsa inestimabile, usiamoli al meglio.

Per affrontare in maniera seria i sistemi di revenue e i modelli di pricing dinamico credo sia necessario fare una serie di considerazioni.

Tutti abbiamo visto l’evoluzione del sistema dei prezzi per le camere, evoluzione che ha portato allo studio di algoritmi particolarmente performanti  e sofisticati nel settore delle prenotazioni.

La gestione del revenue però nel settore alberghiero e’ ancora ai primi passi, e quello che lascia più perplessi e’ che in pochi sentono la necessità di un miglioramento e sviluppo.

Tutti sappiamo che i sistemi di revenue per gli alberghi si dividono fondamentalmente  in due gruppi (Talluri and Van Ryzin, 2005):

-nel primo basato su un approccio di controllo quantitativo le camere vengono segmentate per tariffa, tipo di ospite, tipo di camera e durata del soggiorno.Ogni categoria ha un suo prezzo fisso, ma il numero di camere prenotabili sono dinamicamente controllate in modo da massimizzare il prezzo.

– nel secondo basato su un approccio di prezzo dinamico si considera un’unica categoria di camere ed il prezzo varia in funzione del tempo e dalla variazione di domanda. Il prezzo dinamico e’ impostato tenendo conto dell’occupazione dell’hotel e dalla domanda attesa ed e’ l’approccio prevalente nella prenotazione on line.

E’ chiaro come tutti i nuovi modelli che verranno costruiti al fine di massimizzare il revenue tenderanno a basarsi sulle regole del secondo gruppo.

L’utilizzo di questi modelli spesso trova riluttanti gran parte degli albergatori che difficilmente tendono ad appoggiarsi per le loro decisioni a RMS che altro non sono alla fine che sistemi volti a ridurre al minimo l’incertezza del prezzo.

Quando si parla di letteratura in campo di revenue mananagement alberghiero la maggior parte delle ricerche e’ concentrata sul controllo della quantità ed anche quelle più recenti sul prezzo dinamico sono per lo più sviluppate su ricerche per compagnie aeree o prodotti deperibili.

La maggior parte di queste ricerche che si basano sul controllo della quantità modellano la domanda come processo di  Poisson e le cancellazioni e i no show come distribuzioni binomiali (Bitran e Gilbert)

Dobbiamo risalire ad una ricerca del 2011 (Ivanov e Zhechev) per vedere linee guida tracciate esplicitamente per il mondo alberghiero.

Si passa così al simulatore Montecarlo per la stima degli arrivi invece di utilizzare la distribuzione di probabilità predefinita, si incomincia a parlare di effetto elasticità domanda prezzo e si incomincia finalmente a parlare di prenotazioni di gruppi.

Si incomincia anche a considerare una cosa fondamentale per gli alberghi: la permanenza media affrontando il suo effetto sulla determinazione del prezzo.

Sviluppare un modello di pricing dinamico per hotel tenendo conto della maggior parte delle variabili che entrano in gioco durante una prenotazione e’ una ricerca complessa ed in continua evoluzione ma la cui importanza e’ basilare se si considera la tendenza crescente verso sistemi di prenotazione via internet.

Chi fosse interessato a maggiori approfondimenti in materia può contattarmi al mio indirizzo e-mail.

Essere professionisti non vuol dire solo saper fare bene il proprio lavoro, ma vuol dire anche essere di aiuto agli altri e nel proprio piccolo dare gli strumenti per crescere.

Un piccolo passo e’ stato fatto con questa pubblicazione, che mi piace chiamare il  “bignami” del revenue.

Tanti professionisti si sono uniti e lo sforzo comune di fare qualcosa di veramente utile e’ diventato un nome: REVENUEBOLARIO.

Un grazie di cuore a tutti quelli che hanno permesso questa pubblicazione:

Enzo Aita, Fabrizio La Volpe, Emanuele Nardin, Domenico De Vanna, Roberto Necci, Antonio Montemurro, Riccardo Cocco, Andrea Di Lauro, Alberto Lavrogna, Alberto Ravenna, Luciano Scauri, Sabato Colella, Lorenzo Totaro.

Un particolare grazie a Nicoletta Polliotto che ci e’ “corsa dietro” per riuscire ad inserire la nostra biografia e le nostre foto.

A tutti una buona lettura

http://www.enzoaita.com/revenuebolario/